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【专题】 双十一你应该关注的供应链六大原则

来源:dota2外围188 发布时间:2017-11-23       点击数:918



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对商家(厂商、分销)来说,双十一,意味着流量暴增,转化率暴增,即订单暴增。 然而对绝大部分商家的绝大多数商品来说,要么滞销(供大于求),要么脱销(供不应求),这是普遍现象。哪里出了问题?从供应链的视角看,“计划”出了问题,即市场计划对双十一那天的销售预测不准,以至于商家备货于实际需求不匹配。不仅热销货早早得脱销下架,而且产生了很多滞销货。如何解决这个问题,即如何在下一个双十一之前把“计划预测”做得更好,我以为靠任何书本上的知识(市场/供应链)以及任何几个人的经验,是无法较准确地预测出百倍流量叠加十倍转化率而产生的需求结果的,放大倍数太高,偏差比例也会很大。

 

双11破坏了供应链节奏,推动供应链转型

 

要了解如何应对双11,首先要了解双11到底给供应链管理带来哪些挑战?


双11的一个巨大的变化就是破坏了供应链的节奏。从运营管理而言,我们都追求平衡,所以我们一直强调要打造可靠型供应链,也就是供应链可以按我们的承诺日期给客户交付产品,如果做得更好我们可以提供一个稳定的承诺交付期。这就是我们供应链可靠性的体现。


我承诺,我交付。但是这个远远不够,一位供应链总监告诉我,有一天公司突然要求按客户的要求交期承诺交付,他刚开始很不能接受,认为这是无视供应端的限制。但是突然有一天,他想通了,一个订单交付率计算方法的改变实际上是逼迫他从可靠性供应链向敏捷型供应链进行转型。太多外资企业按客户要求交期计算交付率的,这个不是一个不合理要求。客户要求啥时交付就啥时交付,在今天这个用户导向的时代是天经地义的。

 

建立敏捷型供应链的6大要求

 

如果你内部的销售还没有逼迫你按客户交期交付产品的话,那外部的客户,双11就不那么客气了。所以有的时候不能从内部打破,就要被从外部打破。如何做到客户要求啥时交付就啥时交付,客户要求交付多少就交付多少。即时客户不告诉你何时交付,交付多少,你也要时刻准备着按客户的要求交付。这就是敏捷供应链追求的目标,当然,前提是你还可以盈利。


这种同时在时间和数量维度上同时提供足够弹性,并确保企业合理利润空间的供应链管理能力如何建立呢?这是一个大话题。但是这里有几个原则可以和大家分享:


1.必须建立专业的需求计划管理能力—中长期预测能力

有家公司说他们双11总是难以应对,我告诉他们,他们永远无法应对,因为他们只做2个月的预测,等看到这个节日时,一切都晚了,部分原料采购就要3个月。客户没有责任告诉你预测,销售也没有责任承担预测准确性,预测能力是一个供应链需要自己建立的能力,这一点可以向国际消费品公司学习,他们已经远远走在前面了。


2.必须建立需求计划与供应计划的业务逻辑的集成和协同

很多公司有完整的计划管理职能,流程管理上也是合理的,但是业务逻辑上是不集成的,比如原料计划不通过MRP,而是全部基于库存驱动,导致原料库存结构失衡。补货计划不参考需求计划,而是全部基于客户订单,导致DC库存结构失衡。各计划业务不能从业务逻辑上进行协同和闭环运行,而只强调流程的闭环是完全不够的。


3.必须明确计划与执行部门的职责和分工

有个采购总监问我们,他是否可以调整计划的申请,因为计划不了解供应商的变化以及市场的走势,所以他要修改计划的交付时间和数量。有的老师说可以,但你要最后反馈计划人员。我们说,不可以,因为这些变化你应该在事先和计划分享,建立明确的判断规则,而非事后去破坏规则。如果有突发事件应该进行书面说明并提交上级审核。计划和执行之间的工作关系必须非常明确,无论她是一个计划员,而你是一个采购总监。执行必须服从计划,不能因为一个特例破坏规则,否则这个协同的最终结果就无人负责。一个弱势的计划和一个强势的执行是无法有协同的。当然大家会说,我们计划没这个能力,这是另一个话题。


4.必须建立专业的订单管理中心---客户订单管理能力

订单也是需求管理之一,是对确定性需求的管理。大家都感觉,需求计划管不好,订单管管还是没有问题的。其实很多企业的订单管理和需求管理一样混乱,管不好不确定性需求,同样管不好确定性需求。搞不清楚交期是销售交期还是客户交期,搞不清楚客户交期是发出日期还是到达日期。没有和客户约定合理的交期和交付率,更没有按客户或产品差异化交付策略。有货就发,先来先得,甚至不惜代价全部追求现货交付,无论客户是否有这个要求。


5.必须建立产品复杂度的管理能力

对于敏捷型供应链追求的不是成本最低,而是服务最好,因此会背负巨大的成本压力。如果成千上万的产品毫无控制和策略差异化,则整个公司将陷入低效率的陷阱。而现实中,越是多品种小批量的企业,产品的复杂度管理越差,而越是那些跨国消费品制造企业,产品的复杂度管理能力还越强。一些多品种小批量企业在哀叹管理难度时,消费品企业觉得做得比他们还差,“一个多品种小批量”成为了一些差生的借口。越是需要管理能力的企业越是没有这个能力,这也是摩尔定律的一种体现,也是中国的民营企业需要考虑的问题。


6.内部先协同,然后再和供应商和客户协同才是持久的协同

敏捷型供应链管理所带来的压力无疑会被自然而然地传递到下游---供应商,前提是你的企业还比较强势。如果你计划混乱,承诺缺失,这种压力的传递是无法持久的,只能是掩盖或拖延问题的爆发,或者说恶化问题。那如何有计划地分享压力呢?首先你要内部先协同,然后与供应商分享可靠的协同成果,形成良性互动。最后再和客户协同,分享你和供应商协同的经验和好处。一旦建立了与客户的信任关系,整个供应链管理就迈入了新时代。如果你是一个消费品企业,那恭喜你,整个协同要比工业品容易很多啊。


 


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